Müügi- ja kliendisuhete maailmas on üks mõiste sageli keskse tähtsusega: hanked. Professor Petri Parvinen, müügivaldkonna tunnustatud autoriteet, kes on aastaid juhtinud teedrajavaid uuringuid müügiinnovatsiooni ja -tõhususe kohta Põhjamaades, jagab värskes intervjuus teadmisi hangete mõjutamisest. Lisaks räägime sellest, kuidas eristada suurklienti keskmisest kliendist, riskijuhtimise kunstist ja psühholoogia kriitilisest rollist kliendi eluea väärtuse hindamisel.
Petri Parvinen on tuleva Big Fish müügikonverentsi peaesineja. Haara pilet siit.
Suuri tehinguid võidetakse sageli hangete kaudu. Kuidas mõjutada hankeid nii, et see oleks nii eetiline kui ka seaduslik?
Olen uurinud erinevaid kategooriaid ja leidsin, et on 25 aspekti, mida saab hangete puhul mõjutada.
Nende tutvustamisel on kuulajad alati hämmingus. Kui vaadata neid 25 aspekti, siis ei ole lihtsalt võimalik, et kõik oleksid ebaseaduslikud. Ma arvan, et me kõik, sealhulgas avalik sektor, peaksime olema teadlikud sellest, millised on need erinevad parameetrid, mis mõjutavad inimesi või ettevõtteid hangete koostamisel.
Ehitusprojekt on väga hea näide. Millist pakkumist on vaja selleks, et saada eelist ehitusfirmalt või mitmelt ehitusfirmalt, kes pakuvad fikseeritud hinda? Iga ehitusfirma arvutab eeldatava tundide arvu ja siis paneb veel varu otsa, mis tähendab, et fikseeritud hinnaga pakkumised on tõenäoliselt kallimad kui tunnihinnal põhinevad pakkumised. Kui pakkumine on hoolikalt koostatud, siis konkureerivad fikseeritud hindadega ehitusfirmad üksteisega, loovutades oma kindlust ja marginaali. Teie väljute võitjana.
Mis eristab suurklienti?
Ma arvan, et inimesed on parajalt targad ja mõistavad, et “suur” võib tähendada erinevat. Tihtipeale ei defineeri suurust organisatsiooni maht, vaid hoopis tehingu elutsükkel.
Kui vaatame tehinguid CRM-süsteemides, siis näeme, et kõige suuremate klientide puhul ei toimu jooksvat tehingute sõlmimist, mis tähendab, et nad kasvavad aeglaselt ja on teenusega pikas perspektiivis rahul. Teil võib olla palju suuri tehinguid või võimas rahavoog, ilma et te peaks kordagi suurkliendile müümise väljakutsega silmitsi seisma. See väljakutse kerkib tavaliselt alles uute klientide püüdmisel, tundmatu toote müümisel või väga pikaajalise ja suurt pühendumist vajava suhte kujundamisel.
Risk on siin alati probleem. Kui kliendid teavad, et tehinguga kaasneb suur risk, muutub ka nende ostukäitumine. Ostuprotsessi kaasatakse rohkem inimesi ja see võtab tavaliselt kauem aega. Teie tegevused ei saa olla suunatud üksiku otsustaja võlumisele, kaasama peab tervet meeskonda.
Järelikult võiks müüjale olla kasulik toote ümberkujundamine? Toon näite tarkvaramaailmast. Varem pidi tarkvara välja ostma - tegu oli kaaluka otsusega. Tellimispõhise mudeliga maksad iga kuu suhteliselt väikese summa ja riskid on tuntavalt hajutatud.
Kindlasti. Te ei survesta klienti suure tehinguga, vaid annate võimaluse harjuda mõttega, et tal on võimalus suhtest lahti lasta. Kliendid on valmis maksma riski leevendamise eest.
Keegi peab seda petmiseks, kuid minu arvates on see täiesti normaalne praktika. Sellest on raske avalikult rääkida, paljud müüjad ei taha kliendile öelda, et igakuise tellimusega kaasneb palju vähem riske. Nad saavad alati tellimust katkestada või uuesti alustada.
Rääkides kliendi eluea väärtusest, siis seda on väga raske eelnevalt hinnata. Kuidas prognoosida eluaegset väärtust?
On tööstusinsenerid ja on majandusteadlased. Tavaliselt, kui te olete õppinud majandust, siis tahate asjadest väga täpselt aru saada ja hoidute tegemast hinnanguid, mis ei baseeru tõenditel. Samas tööstuses põhinevad kõik asjad esialgu inimeste hinnangutel.
Elutsükli hindamine on vahetult seotud kliendi psühholoogiaga - heast kommunikatsioonist, toote ja kliendivajaduste sobivusest ehk asjadest, mida saab ainult aimata.
Finantsjuhi tüüpi inimeste jaoks peab kõik põhinema perfektsetel faktidel, kuid elutsükli hindamine on vahetult seotud kliendi psühholoogiaga - heast kommunikatsioonist, toote ja kliendivajaduste sobivusest ehk asjadest, mida saab ainult aimata.
Omades kogemust reklaamiagentuurist, kus üle 50 protsendi meie tuludest sõltus ühest suurest kliendist (kelle me muidugi kaotasime aastate jooksul). Kuniks ta oli meiega, olid kõik õnnelikud, aga risk oli ka väga suur. Milline on optimaalne suurkliendi osakaal portfellis ja millal muutub see liiga riskantseks?
See küsimus on seotud pigem marginaali ja investeeringu varaspetsiifilisusega. Kui suur osa teie ressurssidest jääb kasutuks, kui see klient lahkub? Kui olete ehitanud terved tehased ainult ühe kliendi teenindamiseks, siis on pahandus suur.
Nutikas ettevõte teab, et suured kalad tulevad ja lähevad. Tuleb aeg, mil te kaotate kliendi, ja tuleb aeg, mil te võidate suurkliendi. Seda teadmist peaks alati kahe kõrva vahel hoidma.
Tuleks pidevalt harjutada pehmet müüki ettevõtetele, inimestele, ja turgudele, kust õnne korral võidate uue suurkliendi. Portfelli haldamist tuleb säilitada seni, kuni vana klient veel teiega on. Nii tekib pikas perspektiivis võimalus oma ressursse optimeerida, lülituda ühelt kliendilt teisele, sest vana ei pruugi enam nii pikalt püsima jääda.
Kui on kasvõi üks suurklient, kes moodustab väga suure osa teie äritegevusest, siis on neid kliente ka rohkem. Otsige nad üles.
Kuulus näide kinnisvaramaailmast. Oletame, et müüte maja 1 miljoni eest ja maakler saab 5% komisjonitasu. Agendil ei ole suurt motivatsiooni suuremat numbrit taga ajada, sest täiendav sada tuhat ei tähendaks tema jaoks eriti midagi. Mis oleks lahendus, kõrgem komisjonitasu?
Ma nimetan seda suurte numbrite lõksuks. Ma arvan, et üldine lahendus oleks palgata inimesed, kes teenivad elatist lisamüügi tegemisest. Kes saavad kompensatsiooni lisamüügi, kliendi rahulolu ja suhte pikaajalisuse alusel. Paljudes valdkondades on ju eraldi inimesed, kes vastutavad lisatarkvara või -teenuste müügi eest.
Nii et kui vastutab üks müügimees, mitte meeskond, siis peaks ta teatud hinnavahemiku ületamisel saama kõrgemat komisjonitasu.
Jah. Majanduslikust seisukohast on see ainus võimalus.
Ja teised kliendid peaks sellest teadma. Müüja tulevane referents peaks sõltuma sellest, kas see inimene andis kliendile maksimaalset väärtust, mitte ainult enda jaoks optimaalset väärtust. Tänapäeval on palju võimalusi, kuidas tehingu läbipaistvust suurendada.
Ameeriklased on tehingutega palju karmimad. Nad räägivad avalikult oma palkadest, susserdamise korral teie äri hävitamisest. Samal ajal kui põhjamaises kultuuris kipume rahaasjadest rääkimist pigem vältima.
Harvard Business Review's ilmunud artiklis tsiteeriti Bain & Company'd, mis väitis, et 70% müügiinimestest ei tea müüdavate toodete kasumimarginaali. Nad ei tea, kui suur on nende kauplemisruum. Kas see on müügiinimeste puhul tavaline probleem?
Kindlasti. Hindade läbipaistvuse või hinnakujundusega on seotud mitmeid probleeme. Sisuliselt on kaks võimalust ja valida tuleks üks.
On ettevõtteid, kes püüavad alati igast kliendist võimalikult head hinda kätte saada. Tekib olukord, kus kliendid räägivad üksteisega ja tekitavad teile halba mainet. Kui te olete oma klientide suhtes õiglane, tehke seda siis vähemalt avalikult ja veenduge, et saate sellest konkurentsieelise. Teine võimalus on kasutada ära nõudluskõverat ja olla diskrimineeriv. Sama põhimõte kehtib ka teie müügiinimeste kohta, kes kas teavad või ei tea, kui palju raha te oma toodetega teenite.
Intervjueeris Hando Sinisalu
Kirjutas ja toimetas Ann-Kristin Kruuk