Marketing Parrot

Muljeid Londoni B2B Marketing Expolt. tehnoloogiatöö (ja turundajad ei olnud selleks valmis)  Üks läbivaid teemasid Londoni B2B Marketing Expo

messide kogemus korraldaja poole pealt – oled olnud Eesti paviljoni juhttiimis nii Milano kui Dubai Expo

still room for each of the events, because Startup Day, for example, has a huge and very successful expo

Silen was present at this year’s SME Expo and having just entered the UK market, they are trying to make

But after the crisis, businesses started prioritising exports. And what about export success stories? Then there’s the chemical industry—though I don’t follow it closely, we have strong exports there. In London, I attended a B2B marketing expo and saw hundreds of specialised agencies.

Nõuandeid jagab Exponentiali partner Karel Soosaar   Automatiseerimine ei ole enam “nice-to-have” Kui

Feature about Groglass in print media Baltic companies consider trust the number one setback when exporting

Leila Haugas on EKA magistrikraadiga disainer, kelle kirg on rahvusvaheliste turgude vallutamine ja eksport. Ta on oma ettevõttega EYBA Global (Expand Your Business Abroad) aidanud Eesti ja Jaapani ettevõtetel välisturgudele siseneda, osalenud koos klientidega enam kui 50 rahvusvahelisel messil Hiinas, Jaapanis, Taiwanis, Indias, Kagu-Aasias, USAs ja Euroopas. Sa oled ametilt disainer, kuidas sai sinust ekspordikonsultant? Mul on juba lapsest saadik olnud huvi erinevate rahvuste vastu. Osaledes kooli ajal rahvusvahelistes projektides, näiteks kunstilaagrites kohtusin erinevatest riikidest pärit inimestega. Nii et minus on ühendatud huvi disaini ja erinevate kultuuride vastu. Ma töötasin Suva sukavabrikus tootearendusjuhina ja sain ka selle töö kaudu palju reisida. Kui tulin lapsepuhkuselt tagasi, siis tundsin, et peaks midagi uut proovima. Ja juhuse tahtel sain koostööpakkumise sellisest idufirmast nagu Playluggage. Olin seal alguses disainer, aga siis avastasid kolleegid minu müügitalendi ja hakkasin tegelema rahvusvahelise müügiga. Nõnda see vaikselt ilmus minu ellu. Messidel käimine ja pikad lennureisid on väga kurnavad. Kuidas energiat ammutad? Huvitavate inimestega suhtlemine annab mulle palju energiat. Tuleb osata küsida õigeid küsimusi ja kuulata. Põnevate inimestega suhtlemine on nagu hea filmi vaatamine või raamatu lugemine — ainult et päriselus! Maailmas on umbes kakssada riiki. Kui nüüd mõni ettevõtja kaalub laienemist väljaspool Eestit — ja mitte ainult Lätti, siis mida peaks arvesse võtma turunduse ja turuvaliku osas? Paljud, kellega olen rääkinud, mõtlevad sageli, et laieneks sinna, kus räägitakse inglise keelt, nagu Ühendkuningriiki, Iirimaale või USA-sse, sest seal on lihtsam keelebarjääri puudumise tõttu. Minu arvates on kõige olulisem vaadata, kas sinu meeskonnal on ambitsiooni ja kas meeskonnas on inimesed, kes saavad hakata seda turgu vallutama või üldse ekspordiga tegelema. Sageli vaadatakse neist aspektidest mööda. Turuvaliku tegemisel ei saa lähtuda ainult kõhutundest või sõbra soovitusest — sul on vaja erinevaid valideerimiskriteeriume. Sul peab meeskonnas olema keegi, kellele meeldib reisida ja uusi turge vallutada. Keegi, kellele valitud sihtturg isiklikult meeldib. Kui mingi rahvuse esindajad sulle ei sümpatiseeri, siis see paistab välja. Sageli on ka niimoodi, et sul on vana ebameeldiv kogemus mingi riigiga ja sa ei lähe sinna turule, kuigi peaks. Või sul on väga tugev müügiinimene tiimis, kes tahab õudselt minna Taani turule nui neljaks, tema tahab minna…. Ja ta näebki seal ambitsiooni. Aga võib-olla see ei ole kokkuvõttes tervele ettevõttele hea. Meil on näiteks välja töötatud turgude valideerimistabel, mida pidevalt arendame ja kuhu lisame andmeid, mis aitavad ekspordijuhtidel ja turundusinimestel teadlikumaid otsuseid teha. Turuvalik on lai teema, kus mängivad rolli mitmed tegurid, nagu rahvaarv, SKP kasv, lokaliseerimisvõimalused ning sinu toote või teenuse valmisolek. Selles tabelis on eraldi kriteerium — turu sümpaatsus. Sul peab meeskonnas olema keegi, kellele meeldib reisida ja uusi turge vallutada. Keegi, kellele valitud sihtturg isiklikult meeldib. Kui mingi rahvuse esindajad sulle ei sümpatiseeri, siis see paistab välja. Sa pead nendega tahtma suhelda, sa pead tahtma sinna riiki reisida. Muidu ei tule midagi välja. Mis riik sulle endale kõige rohkem sümpatiseerib? Minu lemmikud on hetkel India ja Singapur. Leila koos oma kolleegi Ave Mailaaniga Eesti kasvusegude tootja Mikskaare messil HortiPro Indias Aga kuhu sa parema meelega ei läheks? Kui palutakse abi Saksa turul, siis olen ebalev. Mul ei ole Saksamaal eriti häid kogemusi. Traditsioonilises retailis on Saksa turul väga keeruline. Aga mis puudutab edasimüüjate leidmist, kas see on pigem õnne ja sobiva keemia teema või süsteemne protsess? Head edasimüüjad ei tule juhuslikult, neid tuleb ise otsida. Selleks on vaja palju süsteemset tööd teha. Näiteks kui sa ei ole nähtav, ei osale konverentsidel või messidel, siis on keeruline õigeid partnereid leida. Süsteemsus ja nähtavus on võtmetähtsusega. Esimeseks sammuks on alati otsene suhtlus — telefonikõned, WhatsApp, LinkedIn jne. Agressiivne e-kirja saatmine ja vastuse ootamine ei toimi. Pigem on õnnelik juhus see, kui keegi su kirjale üldse vastab. Tuleb leida õige inimene ja otsida võimalusi otse suhelda. Linkedinis sõnumite kaudu suhtlemine on oluliselt tulemuslikum kui meilide saatmine. Aasias näiteks on inimestel rohkem valmisolekut suhelda kui vanas Euroopas, kus inimesed tihti ei taha midagi muuta ega lisaprojekte ette võtta. Kas see tähendab, et kui saad alguses eitava vastuse, ei tohiks sellest lasta end heidutada? Absoluutselt mitte. Näiteks Prantsusmaal alles kümnenda eitava vastuse peale hakkavad inimesed sind tõsiselt võtma. Saksamaal on ka olnud juhuseid, kus tuli helistada kolmkümmend korda, enne kui saime jala ukse vahele. Tähtis on kogu aeg pildil olla ja jätkata suhtlust ka pärast eitava vastuse saamist. Hoia inimlikku kontakti, tuleta ennast meelde. Võib-olla oli äraütlemise põhjuseks ebasobiv ajastus. Aga kui sa oled pildil ja tekib sobiv hetk, siis võidakse võtta sinuga ühendust täitsa ise. Kust läheb piir — kui palju võib keegi näiteks müügitöös pingutada ja kui sageli võib kontakti võtta, enne kui see muutub liiga pealetükkivaks? Kas kolmekümnendat korda helistamine või kaheksanda e-kirja saatmine on asjakohane? Eestis on inimesed juba siis pahased, kui pensionimüüja nendega kaubanduskeskuse koridoris juttu teeb. Tõepoolest, see sõltub paljuski kultuurist ja sihtriigist. Olen töötanud Katari turul, kus on oluline mõista, et kuigi suhtled kohalike ettevõtetega, võivad nad olla juhitud hoopis erineva kultuuritaustaga inimeste poolt, nagu hindud või liibanonlased. Seetõttu on oluline oma suhtlust vastavalt kohandada. Erinevates riikides ja kultuurides on tavaks kasutada erinevaid suhtluskanaleid ja -vorme, mistõttu ei tasu peljata näiteks WhatsAppi kasutamist ärisuhtluses. Teatud turgudel, nagu näiteks Aasia riikides, tuleb arvestada, et sealne infovool on tohutu. Näiteks Indias on inimestel palju grupivestlusi ja nad saavad iga päev sadu sõnumeid, mistõttu võib sinu saadetud sõnum lihtsalt tähelepanuta jääda. Seetõttu on vajalik olla järjekindel ja kohati isegi agressiivne, et oma sõnum kuuldavaks teha. Olen ise Indias seisnud äripartneri kõrval ja näinud tema telefonis kümneid vastamata kõnesid ja sõnumeid. Kui plaanid osaleda messidel, tasub meeles pidada, et edukas messil osalemine nõuab eeltööd ja järeltööd. Kui sa ei ole valmis selleks aega panustama, ei pruugi messil osalemine olla kuluefektiivne. Oluline on ka mõista, et mitte kõik kliendid ei ole sobivad. Näiteks, kui mõni klient peab sinu toodet või teenust liiga kalliks, võib see tähendada, et tegu ei ole õige kliendiga sinu jaoks. Sellisel juhul tasub keskenduda nendele klientidele, kes on valmis maksma kõrgemat hinda kvaliteetse toote või teenuse eest. Lõpuks, kui plaanid osaleda messidel, tasub meeles pidada, et edukas messil osalemine nõuab eeltööd ja järeltööd. Kui sa ei ole valmis selleks aega panustama, ei pruugi messil osalemine olla kuluefektiivne. Samas, kui teed kõik vajalikud ettevalmistused ja lood kohtumisi juba enne messi, võib see olla suurepärane võimalus uute koostööpartnerite leidmiseks ja ärisidemete tugevdamiseks. Messidel on konkurents väga tihe, eriti kui oled kõrvuti suurte tegijatega. Kuidas siis oma ettevõttega silma paista? Selleks on mitu strateegiat. Suured ettevõtted ei pruugi alati jõuda vajalikku eeltööd teha, nende müügiinimesed küll tegelevad turundusega, aga nad ei pruugi alati silma paista. Oluline on ka sinu messiboksi asukoht — sa ei peaks olema otse oma konkurendi vastas, vaid kuskil läheduses, kus tähelepanu on lihtsam püüda. Tihti toimuvad messidega koos konverentsid — on hea, kui saad lavale esinema. Kui sul on võimalus end kuidagi nähtavaks teha, näiteks läbi ettekande, siis tuleks seda võimalust kindlasti kasutada. Teemasid, millest rääkida, leidub alati, kui oled oma valdkonna ekspert. Playluggage kogemus oli see, mis lülitas Leila fookuse ekspordile Kui varakult peaks messiks valmistumist alustama? Kui messiboksi võid panna kinni isegi aasta enne, siis tavaliselt müügi eeltööga alustatakse kaks kuud enne messi. See on aeg, mil planeerid oma finantsid ja valmistad ette, kuhu ja kuidas minna. Kuigi on ka erandeid, kus tuleb kiirelt reageerida ja kaks kuud süsteemset tööd üldiselt piisav ettevalmistusaeg. Messidel koguneb palju kontakte, tihti saad sadu visiitkaarte. Kuidas nende kõigiga edasi tegeleda? Üks võimalus on kaasata virtuaalassistent või ettevõtte assistent, kes aitab messi ajal saadud kontaktidega kohe tööd teha. Näiteks saad talle messil tehtud kontaktidest kohe pildid saata ja tema saadab follow-up meile sinu nimel. See avaldab muljet — juba 10 minutit pärast kohtumist tuleb lisainfoga kiri! Ideaalis võiks see kõik joosta CRMi ka. Kogu tiimi ei ole mõistlik messile kaasa võtta, paljud saavad olla kodumaal kontoris taustatööga palju rohkem abiks. Oluline on mitte jääda ootama, et kõik vastavad — tuleb ise aktiivselt ühendust võtta ja hinnata, kellega tasub kiiremini edasi liikuda. Kui märkad, et mõni kontakt messiboksis on paljulubav, lepi kohe kokku täpsem kohtumine juba seal olles või pane paika plaan. Hiljem see plaan (näiteks tema külastus sihtriigis) lihtsalt meili ja telefoni teel ära kinnitada. Mida kiiremini saate täpsemaks minna tegevustes, seda parem! Messidel osalemine on intensiivne ja koormav. Lisaks messile on vaja ju ära teha ka koduses kontoris pooleli jäänud tööd. Kuidas selle pingega toime tulla? See on tõesti kurnav, eriti kui oled võõras riigis. Oluline on mitte kõiki koormaid hotelli kaasa võtta. Ürita end eelnevalt häälestada ja teavita oma tiimi, et messi ajal oled vähem kättesaadav. Kui mõni teine klient aktiveerub samal ajal, on mõistlik, et sul on keegi, kes aitab tööd sujuvamalt teha. Üks lihtne strateegia on saata kliendile teade, et oled hetkel messil ja võtad ühendust hiljem, kui see on võimalik. Minu kogemuses pole veel keegi pahandanud kui ütled, et oled praegu reisil ja vastad kolme päeva pärast. Ja olgem ausad, taksost kiire kõne teha jõuab ju igaüks. Tihti võib välimus petta — näiteks Hiinas võib väga suure korporatsiooni juht siseneda lühikestes pükstes ja Crocsides. Seega, ära tee kiireid järeldusi ja kohtle kõiki professionaalse austusega. Mida kindlasti messidel mitte teha (peale alkoholiga liialdamise)? Mina näiteks ei joo vastuvõttudel üldse alkoholi, et vormis püsida. Aga eestlastega messidega koos käies tuleb see probleem vahel esile küll... Messiboksi sisenedes ei tohiks teha kiirustades hinnanguid, kes on oluline kontakt ja kes mitte. Tihti võib välimus petta — näiteks Hiinas võib väga suure korporatsiooni juht siseneda lühikestes pükstes ja Crocsides. Seega, ära tee kiireid järeldusi ja kohtle kõiki professionaalse austusega.

Gražvydas Kaminskas never planned to be a marketer. He started his career in sales, where winning was measured in deals closed and targets hit. But around 12 years ago, he was pushed toward marketing—and quickly realised it was where he belonged. Unlike sales, where victories are fleeting, marketing lets you build something lasting: a strategy, a brand, a market presence. Today, as the Global CMO and a board member at NFQ, Gražvydas leads marketing for an 800-strong technology company operating across nine countries. He’s also been recognised as a Top 10 CMO in Lithuania in both 2023 and 2024. Before NFQ, Gražvydas has held leadership roles at valantic LT, Frontu, Teamgate CRM, Tesonet, and Enterprise Lithuania. Tell us about your journey into marketing. I worked with sales, and about 12 years ago, I was pushed to the marketing side. I quickly realised that marketing is more interesting for me than sales. With marketing, you can sustain that winning feeling much longer. In sales, it's just like 15 minutes, and then you move on to the next battle. Every day is a new challenge. But in marketing, you can continue that sense of achievement for days, months, or even years. And when you're launching a new market, you have the freedom to experiment. Companies aren’t as frustrated with experimentation in marketing as they are in sales, where you don’t really have the opportunity to try new things. I’ve been working at NFQ for almost five years now. We are an 800-employee company operating in nine countries—Lithuania, Poland, Germany, Egypt, Saudi Arabia, Vietnam, Thailand, Singapore, and Denmark. I’m responsible for the overall marketing strategy. It’s a challenge to communicate the value of optimisation and effectiveness in a crowded market. What do you think is the most difficult market to break into?   Hmm, maybe the UK or the US. The UK, in particular, is challenging because companies there don’t want to change the way they develop solutions or products. They’re focused on their own approach and can be resistant to new methods, even when they are more efficient.   That’s a bit surprising. I would have thought Germany would be more conservative than the UK.   Actually, NFQ was built from scratch about 23 years ago, and its foundation is in Germany. The company was started by three German founders and one Lithuanian, so we’ve worked with Germans for over 20 years. That means we understand their way of doing business quite well. Sometimes, we even hear that the Lithuanians are “more German than the Germans” in terms of quality, deadlines, and a straightforward attitude. In contrast, the UK business culture tends to be more polite and indirect, which makes it a different kind of challenge. As the Global CMO and a board member at NFQ, Gražvydas leads marketing for an 800-strong technology company. Let’s talk about your ideal customer profile (ICP). How do you define it? About two years ago, we tried to map them out, and we ended up identifying 16 different ICPs. But when we looked deeper, we realised they actually fall into two broad categories. The first category consists of companies and startups that are willing to innovate. They aren’t afraid to take risks and invest—sometimes two, three, or even four hundred thousand euros—just to explore and experiment with new solutions. They think long-term and are driven by a vision to create something new. Then you have the second category: the corporates that calculate every euro. They push their providers to the limit, expecting cost efficiency and predictability. They might want innovation, but they expect it to fit within their existing structures, and they’ve already invested heavily in their current solutions. So, in a way, it comes down to two mindsets—those who calculate and those who innovate, constantly searching for new ways to do things. That’s an interesting way to look at it. How do you identify which category a company belongs to? That’s why B2B is all about conversations. You don’t just figure this out from a website or a pitch deck—you learn it through interactions. It happens at events, conferences, meetings, even over a beer. If you’re in the right communities, you start to get a sense of who’s actively working on new products and who’s just looking for incremental improvements. It’s not just about the numbers; there’s a human element to it. Do you track this in a structured way, like through a CRM? Yes, we track what they say publicly—where they’re investing, what projects they’re talking about. If a company is making early-stage moves, that’s a signal. Those are the ones we keep an eye on because they’re constantly doing something—developing new solutions, entering new markets, or discussing things that might not even make sense to the market yet. That kind of activity tells us they’re pushing boundaries, and that’s where the real opportunities lie. Let’s say you attend a conference, and a company from the UK is discussing some innovative ideas—do you immediately open your CRM and add a note about their potential? How do you structure this process? For example, we work a lot with the mobility industry, and after a few years, we realised that in all of Europe, there are just about 30 companies that could be potential customers. It’s a highly specific market. If a company in this space isn’t securing at least 10 million in investment, they simply won’t be able to build anything on the same level as their competitors. So, tracking becomes relatively straightforward—if they’re getting that level of investment, it’s a strong signal that they have the capacity to execute. It makes the conversation much easier because you know they’re serious players. We are also quite well known in Germany, and within that market, we see different industry layers. Take e-commerce, for example—there are agencies, service providers, and solution vendors. When you analyse the space, you find that within each of these layers, there are about 10 to 20 relevant companies. You start to recognise which ones have the capability to move forward with innovation and which do not. Your list of potential customers is relatively short? How big is it, typically? It depends on the country. If you're not focusing on a specific industry, then the number can be in the thousands. But if you're working in a highly specialised field—let’s say battery management solutions—there might only be 50 companies in Europe even discussing that topic. If it's EV charging, the number might be around 100 to 200. So, the size of the potential market varies, but in niche industries, it’s always a relatively small, well-defined group. NFQ Summit 2025 in Vietnam On a large scale, we can invite people to events or webinars, and from there, we can segment them based on their capabilities—whether they have the right budget and the right innovation mindset. We usually categorise them into three groups: those who are actively investing, those who are just looking for solutions, and those who aren’t ready yet and mainly need support services like business intelligence, data science, UX, email marketing, or similar. How long is the sales cycle on average? The average is around three months. Oh, that’s quite short. Yes, quite short, but if the deal value is high—let’s say up to half a million—it can take a year or even a year and a half. You mentioned webinars. What channels do you use for lead generation? We use LinkedIn and Facebook, and then our team shares these events on their own profiles. There are so many webinars happening these days. You could spend your whole life just watching them. How do you stand out? That’s a great point. For example, in Lithuania, we have a reputation as a leader in our industry, so we don’t overdo it. Right now, we host only two webinars per quarter, sometimes just one. We’re very deliberate about the topics—we choose subjects with high interest and intensity, things people want to learn about. The biggest lessons we’ve learned with webinars revolve around structure—teaching speakers how to organise their topics effectively, stay concise, and keep the focus sharp. When we announce a webinar, we make sure it’s compelling. For example, in February, we had a webinar where we invited the CTO of Vinted to talk about data—how they track it, what they do with it, and how they handle their massive customer base. Having top-tier experts makes a huge difference in attracting the right audience. The biggest lessons we’ve learned with webinars revolve around structure—teaching speakers how to organise their topics effectively, stay concise, and keep the focus sharp. You mentioned organising an NFQ Summit in Asia. Could you tell us more about that? Yes, this year marks the sixth time we’re organising the NFQ Summit in Ho Chi Minh or Bangkok. We bring customers from Europe as well, so it’s both a professional and social event—half focused on business and technology, and half on having fun. The event is open to both existing customers and potential ones. For example, if we want to attract a customer from Germany, we can invite them to Ho Chi Minh to attend the event and explore business opportunities . How do you measure the success of such an event? What KPIs do you track? Since organising such events is costly, we measure ROI through customer continuity—whether customers continue working with us. Another key metric is how our customers engage with our teams. When they gather and discuss functionalities or solutions, they gain a deeper understanding of how our tech teams operate, develop a strong human connection. How many people usually attend the NFQ Summit? Typically, we have around 100 to 150 customers, and our own team ranges from 50 to 200 attendees. NFQ sees Asia as a fast-growing market with high demand. Why did you choose to host the event in Asia? To be pragmatic—who wouldn’t want to be in Asia in January or February? But beyond that, we have a strong presence there, with 200-250 employees in Ho Chi Minh and 50 in Bangkok. Asia is a fast-growing market with high demand, unlike Europe, where many industries are more comfortable and slow-moving. In Europe, regulations and restrictions slow down innovation. And we see the biggest growth potential in Asia right now. In Europe, regulations and restrictions slow down innovation. For example, if we want to develop something new in the Baltic states, it’s possible but limited by market size. Germany, on the other hand, seems to be going through an identity crisis, unsure of its long-term direction. How does the business environment differ between Europe and Asia? In Asia, companies adopt AI from day one. They don’t hesitate or ask if they should use it—they just do. In contrast, European businesses often get stuck in compliance concerns and security gaps, which slows them down. From a marketing perspective, do you tailor your messaging differently for Europe and Asia? Yes, there are differences. Webinars, for example, are oversaturated in Europe, while in Asia, people are eager to learn and compete. The competitive culture in Asia is intense—whether as employees or businesses, they constantly push to outperform each other. In terms of marketing, Europe values high-quality content but struggles with cost and time constraints. In Asia, and there’s less concern over visual perfection as long as the community is engaged and the content resonates. In Asia, it’s easier because the boss decides. In Europe, we have constructed such a huge bureaucratic machine for decision-making. Like, it was okay when the CEO was deciding, but right now, the whole supply chain is involved in the decision-making process, each adding their own piece. It could be better, but, you know, I send a list of why not, and then the whole 20 people in the chain send their own requirements, and suddenly everything stops. It's so hard to manage all the shareholders. You don’t even understand who the main decision-maker is. In Asia, it’s easier because the boss decides. I have also experienced in Asia that people are so busy, especially in places like India, people get hundreds of emails every day and hundreds of WhatsApp messages, and they just don’t react to your communication. So, it's very hard to engage with them. Even if they say, "Oh yeah, we are very interested," they disappear for a month. They just ghost you. I don’t know if you experience the same. How do you handle that? We use CRM, and from the history line, you can see the small details—how fast they are moving or how slow, what kind of topics they are talking about, making workshops, and so on. You can realise if they are moving in the right direction or just bullshitting the whole process. Sometimes, both sides are just pretending, just trying to understand who is who without closing the deal. That’s why our team helps to identify this early. Because if you do close the deal under these conditions, it becomes so complicated to get good results from NPS, KPIs, or even an honest opinion about the services. You might ask a person who was in the room but was never the actual decision-maker. Identifying who is who in B2B is very important. But how do you find out? If you're sitting in a meeting room with ten people on the other side, how do you understand their roles? Who is who? The formal leader is easy to spot. But job titles are confusing. Sometimes, people are just trying to secure their position. It’s not that easy. My approach is: when my team is frustrated and wondering what to do, I tell them to focus. What’s important is that we generate leads, ensure the quality of those leads, and help sales close them. That’s our job. There will always be ghost leads—90% of them, maybe—but we need to focus on the 10% that matter. How closely do sales and marketing operate in your company? In many companies, they don’t talk to each other but blame each other. Sales say the leads are bad, and marketing says sales aren't closing them. How do you align sales and marketing? I don’t get my bonus if sales don’t close deals. That means I need to help them close deals. If they’re not ready to close, or they’re not listening, it’s a problem. Our CSO ensures that we don’t just generate leads but qualify them properly. We sit together, discuss our needs, understand our strengths, and determine how to generate leads that sales can actually close. After four and a half years, we have that connection. We don’t just blame each other—we blame each other face to face. It’s important that if we have issues, we address them directly, not behind each other’s backs. Can you recommend a podcast, book, or website where you get information about B2B marketing? There’s a community called CMO Alliance . They have a Slack channel where you can ask anything—about events, hiring, KPIs, budgets, etc. There are over 5,000 CMOs globally. Last year, I asked myself, "What do I want to learn?" And I realised I wanted to be part of a community. It’s much easier to stay on track and understand that you’re not alone. Most CMOs don’t fully understand how other departments operate. So, I wanted to understand what salespeople discuss after meetings, how tech leads communicate with engineers, and what’s really important to them. I needed to go deeper, talk to my own company’s people, and understand what they do daily. That helps improve marketing because they know the real pain points. So, the best information comes from within your company? Yes. If you don’t listen to your own people, you’ll end up following competitors. But at some point, you’ll realise that your competitors are watching you, too. It’s a cycle. Interviewed by Hando, edit by Ann-Kristin

Intervjuus Ragn-Sellsi pikaaegse äriarenduse juhi Rainer Pestiga  räägime Ragn-Sellsi näitel lugude jutustamise oskuslikkusest ja oskamatusest. Kasvava keskkonnateadlikkuse ja regulatsioonide taustal peab Rainer nii välisturgudele suundudes kui kohaliku kogukonnaga suheldes ülioluliseks selget ja inspireerivat lugu. Puutusid äriarendusjuhina kokku paljude Ragn-Sellsi äriklientidega. Kui oluline on nende jaoks see, mis puudutab keskkonda ja rohelist jalajälge? Ettevõtjatega rääkides jääb tihti mulje, et hind on peamine. Kui hea hinnaga saab, ollakse valmis tegema keskkonnale sõbralik valik, vastasel juhul mitte. Milline on sinu nägemus? Hea uudis on see, et keskkonnateadlikkus järjest kasvab. Turul on alati erinevaid väärtuspakkumisi. On neid, kes keskenduvad hinnale ja neid, kes mõnele muule väärtuspakkumisele. Kui su ainus väärtuspakkumine on keskkonnasõbralikkus, siis sellest jääb väheks, juurde tuleks panna ka muud komponendid, näiteks tarnekiirus või väga hea klienditugi. Keskkonnasõbralikkus ja läbipaistev tarneahel on lihtsalt üks väga oluline komponent kogu tervikväärtuspakkumises. See töötab kombinatsioonis. Hind on väga tähtis, eriti kui see puudutab suuri ärikliente, kuid väga harva valitakse endale partner lihtsalt selle pärast, et ta on odavaim. Ragn-Sells on Rootsi firma ja räägitakse, et sealne turg, inimesed ja ka ettevõtted on meiega võrreldes oluliselt keskkonnateadlikumad. Kui suur see erinevus Eesti ja Rootsi vahel on? Selgitustööd on Rootsis kindlasti vaja vähem teha, samas on ka ootused keskkonnahoiule kõrgemad. Me oleme Eestis Rootsist kümmekond aastat ühiskonna teadlikkuse koha pealt maas. Palju on räägitud sellest, et kui Eesti ettevõtted ei ole oma keskkonnapoliitikas piisavalt korrektsed ja ei suuda oma jalajälgi mõõta, siis neil ei olegi Rootsi turule asja. Isegi kui Eesti turul saaks veel vanamoodi äri ajada, siis Lääne-Euroopa riikidesse eksportides nii enam ei saa. Olen siinkohal sinuga väga-väga nõus. Mul on tunne, et see on üks asi, millele me Eestis natukene liiga vähe tähelepanu pöörame. Võime ju uskuda ja pöidlad pihus loota, et see rohepöörde teema ja kliimaneutraalsus läheb meist mööda, aga me peame vaatama, mida teevad meie jaoks kõige olulisemad väliseksportturud. Eesti edulugu baseerub suuresti meie naabritel, kelleks on Soome, Rootsi, Norra ja Taani. Loetellu võime lisada ka Hollandi, kes on ka üks meie peamisi eksportpartnereid. Ja kõik nad tahavad kliimaneutraalsuse saavutamisel olla maailmas eestvedajad ja liidrid. Võime ju uskuda ja pöidlad pihus loota, et see rohepöörde teema ja kliimaneutraalsus läheb meist mööda, aga me peame vaatama, mida teevad meie jaoks kõige olulisemad väliseksportturud. Kui me ei suuda tõestada, et meie tooted on vastutustundlikud ja väiksema jalajäljega kui konkureeriva saksa tootja toode, siis on oht, et meie väärtuspakkumine ja tooted jäävad rongist maha ja me mitte ei võida nendel turgudel positsiooni, vaid kaotame. Eesti suurim pööre tehnoloogias oli seotud IT ja digitaliseerimisega. Saavutasime maine, et oleme maailma kõige digitaalsem riik, mis vastab paljude näitajate poolest ka tõele. 20 pluss aastat tagasi oli ühiskonna vaimustus digipöördest palju suurem. Praegu käib rohepöördega kaasas palju negatiivset. Muuhulgas peetakse seda kalliks ja mõttetuks bürokraatiaks. Kas me oleme järgmise pöörde osas midagi maha maganud ja sörgime nüüd teistel sabas? Eesti üheks suurimaks eeliseks ongi täpselt seesama ülitugev digitaliseerituse tase. Kõik need uued ärimudelid, mis puudutavad läbipaistvaid tarneahelaid ja võimet jälgida iseenda CO2 jalajälge, on üles ehitatud digitaalsetele ahelatele. Nüüd ongi küsimus, et kas me suudame sellele nii-öelda digitaalsele platvormile ka teise väärtuspakkumise otsa ehitada. Meie tooted peaksid olema disainitud sellise ringmajanduse põhimõtte alusel, kus suudame öelda, mis on meie toote CO2 jalajälg, mis saab siis, kui tooted on jõudnud oma elutsükli lõppu ja mis on meie toote muu eelis, kui palju selles on kasutatud sekundaarset toorainet. Kui me seda teha ei suuda, siis ainult digitaalsest lahendusest jääb just tootmisel väheks. Meediasse jõuab väga palju rohepöörde suhtes skeptilisi arvamusi. Rohepööre assotsieerub Brüsselist peale surutud eurobürokraatiaga. See on valikute küsimus, meie näeme siin väga suurt võimalust. Ragn-Sellsil on täna mitmeid selliseid innovatsioone, kus me üritame toota ülimalt süsinikumadala jalajäljega materjale. Kui me oleks lihtsalt materjalide tootja ja läheks neid turule pakkuma, siis oleks meil suure tõenäosusega sellistele suurtele Euroopa turgudele ja partneritele ligi saada väga keeruline. Samas kui me ütleme täna, et oleme tootnud kaltsiumkarbonaati, mis on nii-öelda negatiivse süsiniku jalajäljega ehk kliimapositiivne materjal, või fosfori, mis on 80 protsenti väiksema jalajäljega, või mingi muu materjali, mille süsiniku jalajälg on oluliselt väiksem, siis meid kuulatakse ja selle toote eest on valmis suured kliendid maksma rohkem, kui nad maksavad täna enda partneritele. See on mõnes mõttes nagu valiku ja usu küsimus. Ma arvan, et toimumas on teatud generatsioonide konflikt. Ragn-Sells ammutab põlevikivituhast kaltsiumkarbonaati Rohepöördega kaasneb ka rohemüra ja rohepesu. Kuidas rohesõnumit usutavalt kommunikeerida? Huvitav olukord. Ühelt poolt on teatud seltskond, kes ütleb, et kõik need rohetehnoloogiad, rohepööre ja kliimaneutraalsus tuleks kähku kappi tagasi panna. Teisel pool on need, kes näevad selles väga suurt võimalust ja tunnevad vastupidi, et see seadusandlik raamistik muutub liiga aeglaselt ja innovatsioon peaks võimalikult kiirelt arenema. Innovatsioonide turule tulekuga kaasneb surve kogu seadusandlikule raamistikule, ilmselgelt tekib selle käigus ka vigu. Ajatelge vaadates oleme me rohepöördest rääkinud ju vaid aasta-kaks-kolm. Väga lühike aeg selleks, et kõik need asjad paika loksuksid. Aega tuleb võtta. Kuidas Ragn-Sells oma innovaatiliste ideedega globaalsetest hiiglastest partnerite jutule saab? Kogu maailm tahab hiiglastega äri ajada, neile on väga raske ligi saada. Just, ja selles valguses sa peadki üllatama. Teeme koostööd Gialaniga, Euroopa suurima aknaraamide tootjaga ja nad kasutavad sedasama kaltsiumkarbonaati, mida Saksamaa toodab. Kui me läheks jutule samasuguse ja täpselt sama hea kaltsiumkarbonaadiga nagu Prantsusmaa kontsern, kes neile seda tarnib, siis me ei saaks uksest sisse. Aga kui me üllatame neid sellega, et me toodame täpselt sama või isegi parema kvaliteediga kaltsiumkarbonaati ja teeme seda 90 kuni 100 protsenti väiksema CO2 jalajäljega, siis nad kuulavad ja küsivad kuidas see võimalik on. Kuidas te üldse jutule saate? Otsustajad on väga hästi kaitstud igasuguste müügimeeste eest. Algus oli raske, käisime erinevatel seminaridel ja proovisime väga palju grupikontakte. Läksime näiteks Rootsi esindusse ja rääkisime oma loo ära, kui neile see meeldis, siis nad viisid info enda grupi tasandile. Me pole läinud toodet pakkuma, vaid oleme kutsunud suuri mängijaid kaasa teatud suurtele rahvusvahelistele konverentsidele, kuhu meid Ragn-Sellsiga kutsutud oli. Andsime teada, et meil on siin selline üliäge kliimateemaline paneel ja teie olete sarnaste teemadega silma jäänud, tulge ka osalema. Ragn-Sells on kutsunud suuri mängijaid kaasa rahvusvahelistele konverentsidele Kutsute neid siis kaasa esinema? Jah, ja peale enda loo rääkimist jätkuvad jutud lava taga edasi. Ja kui oled kellegagi laval suure publiku ees ja arutlete koos mingil teemal, siis olgugi, et lühikest aega, on see siiski emotsionaalselt laetud hetk ja sa jääd kindlasti meelde, eks ole. Just. Millist lähenemist olete veel peale seminaride ja konverentside proovinud? Kas olete kasutanud ka külma turundust, saatnud e-kirju või sõnumeid LinkedInis stiilis "hei, mul on siin üks põnev lugu"? Jah, oleme selliseid asju teinud just läbi LinkedIni, võtnudki inimestega ühendust ja selgitanud, kes me oleme ja mida me teeme. Aga veel kord, sa pead minutilises müügikõnes tooma väga kiirelt välja selle, mille poolest sina erined. Me keskendume enda loo jutustamisele, mis on see suur probleem, millised on need globaalsed väljakutsed ja kuidas meie neid lahendada aitame. Me üritame täna ära kasutada hetke, mil otsitakse süsinikuneutraalseid tehnoloogiaid, materjale ja toorained. Nimesid nimetamata, oleme käinud läbirääkimistel väga suurte autotööstustega, kes tahavad auto CO2 jalajälge vähendada. Kui me võtame näiteks Ida-Virumaa tuhamäed, siis nimeta üks materjal, mis sealt autotööstusele ei sobiks -- seesama kaltsium, salongimaterjalid, alumiiniumkere materjalid, magneesium, mis läheb automaatkäigukastidesse, samuti raud ja kõik, mis seal tuhas on. Kui räägime neile, et suudame seda kõike üsna vähese ökoloogilise jalajäljega toota võrreldes nende tänaste partneritega, siis nad kuulavad. Lugude jutustamisel on oluliseks komponendiks visualiseerimine Nagu sa mainisid, on loo jutustamine tõesti oluline. Lugude jutustamisega jäävad aga paljud hätta, lugu lühidalt, selgelt ja arusaadavalt jutustada on raske. Kuidas teie oma lugusid testite, kujundate ja viimistlete niimoodi, et sellest hea, kvaliteetne ja arusaadav asi tuleb? Ma olen hariduselt IT-juht ja see viis mind digitaliseerimiseni. Ma olen läbi teinud Rootsi Swedish Instituudi transformatsioonijuhtimise programmi ja selle üheks oluliseks osaks oligi lugude jutustamine ja enesemüük. Kasutan lugude jutustamiseks Obama struktuuri, kus kirjeldad kõigepealt ära oma suure probleemi, milleks on antud juhul keskkonna jalajälg. Siis proovid seda lugu jutustada emotsionaalselt, et me sekundiga tunneksime, et oleme omadega jamas. Teiseks proovid sa tuua seda natuke isiklikumale tasandile, kirjeldada meie seost probeemiga ja lõpuks pakkuda lahendusega inspiratsiooni. Need on kolm komponenti, millele mina lugusid üles ehitan. Lugude jutustamisel on oluliseks komponendiks visualiseerimine. Sa visualiseerid suuri kaevandusi ja ökoloogilist jalajälge. Üks probleeme on tõesti CO2, aga see on ju nagu röntgenkiir, me ei näe seda ja ei tea päris täpselt, kas see on olemas või mitte. Inimtegevuse jalajälgi ehk kaevandatud auku saab väga selgelt visualiseerida ja seeläbi lahti seletada, et meil saab näiteks liiv otsa. Tuleb leida mingi põnev nurk ja originaalne moment. Ei saa lihtsalt öelda, et maailm hakkab otsa saama. Just. Loo visualiseerimine on väga oluline. Läbi selle, mida sa jutustad, hakkab sul endal pilt jooksma, krutid natuke esimest poolt dramaatilisemaks ja lõpuks lootuse poole jõudes visualiseerid ka seda. Tuleviku visualiseerimine on hästi oluline. Üks põhjus, miks näiteks automaksu teema saab Eestis nii tugevalt praegu kriitikat on see, et riigil puudub tervikvisioon, mis võtaks kogu teekonna kokku. Automaks kukkus välja selliselt, et riigil on vaja eelarvesse raha juurde ja siis pehmendati seda kuidagi läbi keskkonna momendi. Jääb siiski arusaamatuks, kas seda on vaja keskkonna säästmiseks või on see pigem asja ilustamine ja tahetakse eelarvesse lihtsalt raha juurde. Kui lähme ajas 15 või rohkem aastat tagasi, näiteks Eesti vabariigi taasiseseisvumise algusaastatesse, siis Eestil oli alati visioon -- saada NATOsse, saada Euroopa liitu, saada euro. See visioon aitas meil reformida ja keerulisi ja raskeid otsuseid põhjendada. Viimased 15 aastat ei ole Eestil olnud visiooni ja võin lubada, et ükskõik kui head ideed valitsusel täna ei tule, jäävad need kõik rünnaku alla, sest ei asetu suuremasse pilti. Viimased 15 aastat ei ole meil olnud visiooni ja võin lubada, et ükskõik kui head ideed valitsusel täna ei tule, jäävad need kõik rünnaku alla, sest ei asetu suuremasse pilti. See pilt võib kellegi peas olemas olla, aga kui sul ei ole ühiskonda koondavat visiooni, mille suunas liikuda, on need üksikud ideed kergesti rünnatavad. Seega meie üritame alati luua visiooni, kui oma asja ajame. Pole päris nii, et tuhamägedest saab võtta kaltsiumit ja sellest raha teha. Loome tervikloo sellest, miks seda üldse vaja on ja loo jutustamise käigus jõuame välja aastasse 2070, kui neid tuhamägesid Ida-Virumaal enam polegi. Praegu on väga tugev NIMBY (Not In My Back Yard) ja BANANA (Build Absolutely Nothing Anywhere Near Anyone) suhtumine. Ehk kui sa üritad näiteks Ida-Virumaale uut tehast ehitada, siis sellele on väga tugev kohaliku kogukonna vastuseis. Sellepärast loo jutustamine hakkabki mõnes mõttes varem kui päris tehas kuskile kerkima hakkab. Kogukondi tuleb kaasata ja neile tuleb väärtust luua. Ma olen saanud ühe väga valusa õppetunni seoses sellega, et me ei kaasanud ja ei panustanud kogukonda piisavalt, mille tulemusel jäigi reaalselt üks tootmine ehitamata. Me ei suutnud kogukonnas head mainet hoida. Sageli on kogukonnal vaja ka aru saada, millist otsest kasu nemad sellest saavad. Ida-Virumaa kogukonnana tahab enda jaoks otsest kasu. See on piiripealne lugu. Kogukonnale ja omavalitsusele ei tohi luua hüvesid või eeldusi tehase ehitamiseks, selline asi võib lõppeda süüdistusega. Seepärast ongi väga oluline juba varakult oma brändi kogukonnas ehitada, panustada ja toetada ettevõtmisi, mis on kogukonnale olulised. Olgu need siis spordiüritused või midagi muud. Vahepeal on juttu olnud ka sellest, et osa ettevõtte käibest, mis omavalitsuses tekib, peaks omavalitsuse eelarvesse minema. Minu meelest on ka see väga mõistlik. Kui ettevõte tekitab kogukonnale koormust või jalajälge, siis peabki tagasi andma. Klassikaline brändi ehitamine käib reklaami kaudu, kuidas sinu jaoks brändi ehitamine käib? Ma tahtsin väga Ragn-Sellsi tööle saada ja seda kolmel põhjusel. Esiteks meeldis mulle Skandinaavia taust. Skandinaavia ettevõtetel on teatud väärtushinnangud, mis haakuvad minu omadega. Ragn-Sellsil on paar brändielementi, mis tundusid vahvad, eelkõige need rohelised autod ja siis potentsiaal, mida sinna ümber ehitada. Kui mina Ragn-Sellsiga liitusin, ei panustanud ükski jäätmekäitlusettevõte brändingusse. Kõik olidki reaalselt justkui prügiettevõtted. Aga Ragn-Sellsil oli lugu, mida sinna ümber ehitada, tohutult potentsiaalikas - keskkonnahoid, jätkusuutlikkus, taaskasutus, kõik sellised asjad. Reaalsuses oli minu liitumise ajal Ragn-Sellsil null eurot brändingusse panustada, mis panigi paika kogu edasise strateegia. Põhimõtteliselt ehitasime strateegia üles neljale komponendile, millest üks oli PR, teine oli meiliturundus, meil oli 80 000 klienti, kes olid nagu brändisaadikud. Ragn-Sellsi kliendikirjad on täna ühed enimloetud kliendikirjad Eestis, nende avamise määr on üle 50 protsendi. Siis oli veel veeb ja teadmine, et SEO ( Search Engine Optimization ) oleks hea. Kolmandaks otsustasime, et kõik, mida me läbi aastate teeme, peab olema rohelist värvi. PRi puhul leppisime kokku neli märksõna, mis kõikidest tekstidest alati läbi käiks ja kui tekib piisav hulk kordusi, siis hakkab brändist vaikselt kujunema arusaam. Ja niimoodi samm-sammult ehitasimegi brändi üles. Kui meil raha oli, siis me panime selle digilahendustesse, et kasvatada kliendi head kasutajakogemust. "What a waste" viitab ühelt poolt raiskamisele, mõttetule tarbimisele, teiselt poolt on slogan inspireeriv Mis teie uue slogani "What a waste" lugu on ja kuidas see teie brändinguga haakub? Me töötasime Ragn-Sellsi uue tunnuslause " What a waste " (eng. "Milline raiskamine") kallal väga pikalt. Slogan võtab kokku loo ja lubaduse. Eelmine tunnuslause "Seal kus teised näevad lõppu, näeme meie uue algust", ei lennanud nii hästi ja läks pikaks. " What a waste " on mulle endale väga südamelähedane, sest aitab meie lugu rääkida mitme nurga alt. Ühelt poolt viitab raiskamisele, mõttetule tarbimisele, teiselt poolt on see slogan hästi inspireeriv. Kui me vaatame jäätmemassiive, siis saame insipreerivalt öelda, et ägedad jäätmed, mida kõike sellest teha saab! Kas sa teadsid, et patareidest saab teha päikesekreemi või et põlevkivi tuhamägedest saab teha seinavärvi?! Ingliskeelsest sloganist ei pruugi Eesti turul kõik aru saada? Me toome sinna alla ühe väikese eestikeelse kaksiksõna veel nagu "mõtle ringlusele". Mõtle uutmoodi, mõtle ringlusele. Arvan siiski, et väga suur osa eestlastest ikkagi saavad aru ja pean tunnistama, et käis peast läbi ka mõte eestindamisest, kuid ei suutnud samasugust sõnademängu välja mõelda. "Oh, milline raiskamine!" ei anna inspiratsiooni edasi ja see osa, et vaadake kui lahedad jäätmed on, läheb nüansina täiesti kaduma, seega nii ta jääb.

Deep Customer Insight grenke’s “New Lease of Life” campaign started with a nationwide SME survey that exposed

According to the classic formula, the viewer is exposed to a relevant problem within the first seconds Firstly, you expose the problem , followed by a saviour in the form of a product or a service who comes